在距离武汉市以东约100公里的地方，是黄石市。此次采访的正是黄石东贝电器股份有限公司。听同行的司机讲，黄石的水泥闻名于国内外，包括三峡大坝上用的水泥都来自于这里。从武汉出来一路高速向东行进，经过了近两个小时的车程，到了黄石市，在一座名为东方山的山脚下，一个现代化的工业园区展露出来。传说东方山因西汉武帝太中大夫东方朔曾在此结庐而得名，在这人杰地灵的地方选址建厂，可见东贝的创始人的独具慧眼。

　　“内脑”加“外脑”的创新模式

　　在东贝的会议室里，东贝负责信息化的朱总等人，接受了采访。朱总介绍：黄石东贝的信息化起源于1999年，当时东贝在国内B股上市，企业上市以后意味着企业在质量管理、成本控制、班子效率等方面必须尽快提升，但因为ERP管理基础还不能够满足，所以上ERP一事被暂时搁置。通过与海尔、科龙等国际知名企业的合作，在之后的几年里，东贝的管理水平被大大提升，同时这些知名的企业对东贝的管理提出了更高的要求，这时建立公司的信息化体系被正式提到了议事日程上来。

　　东贝的决策层经过调研分析，决定在集团核心企业—东贝电器率先实施ERP。但如何选型ERP当时成了东贝领导最头痛的问题，说起生产、管理等每个人都是专家，在信息化方面的知识就可谓是知之甚少，2003年国内的ERP成功率尚不是很高，这其中很大一部分原因是由于国内一些ERP厂商的实力和产品的成熟度的问题，如何才能拔开现象看到信息化的本质？东贝的高层经过反复讨论决定大胆引入“外脑”，最终东贝骋请了武汉E-WORKS公司作为第三方的咨询顾问，共同制订了东贝信息化建设的总体规划，

　　选型ERP 一慢二看三通过

　　根据信息化总体规划，东贝向前期参与投标的11家ERP软件商提出了《东贝集团ERP项目总体设计要求》。在各家ERP软件商提供了自己的方案后，由东贝各部门负责人与E-WORKS、高校专家共同组成了专家组，对每个方案从公司资质、功能、性能、服务和价格等各方面进行了详细的解读，经过第一轮的评选，共有四家厂商出局。

　　仅仅通过纸面了解ERP厂商还远远不够，专家组成员开始对每个厂商的典型用户进行考察，用现在负责信息化的成经理的话说，就差连人家的帐本也考查一遍了。经过对各ERP厂商典型用户的考察，东贝的高层们心里已经差不多有了数，但这还是不够第三轮专家组成员开始对ERP提供商的实力进行考察，专家组成员专程到各个公司的所在地点进行考察，通过三轮反复比较，最终选定了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴。朱总说到选择神码原因有几点：一是神码的实力和持久经营的能力让他放心，二是项目小组的实施能力较强，三是具有行业项目成功的先例，他特别强调，这种行业项目的成功不仅仅是表面上的应用，而是所有涉及员工都对ERP有了解，说明实施的到位程度很高，四是培训教材、流程完善，实施规范有计划和步骤，综合以上几点原因，三轮的漫长比较之后，东贝的ERP项目才能够花落神码。

　　建队伍 调机构 为信息化开辟绿色通道

　　东贝公司将自身的信息化建设提升到战略高度来审势，为加强信息化项目的执行能力，东贝成立了以董事长为组长的信息化领导小组，以生产、销售、采购、物管、财务、人事、研发、质量等相关部门主要负责人为成员的信息化项目实施小组，设立了专职机构——信息中心。领导小组负责信息化项目的决策和重大问题协调，实施项目小组负责按项目要求推进各模块的实施工作，信息中心负责执行领导小组的决策，编制年度实施计划和管理制度，规定每个阶段实施时间、运行效果和评价标准。

　　企业实施信息化建设要求企业在流程上的变化和部门职责的改变，是实施信息化成败的一个关键，对企业现有组织进行变革，无疑会有很大的阻力，东贝根据神州数码易飞ERP的实施要求，在业务流程、组织结构、部门职能及人员方面进行了相应的调整和重组。具全包括将物料和物流管理职能从经营财务部分离，设立物管部，加强了对物料和物流的管理；其次将电机手工车间和电机自动车间进行重级，按工艺流程并行的工作中心，整合成按工艺流程顺序设立的工作中心——定子车间和转子车间。第三，根据东贝现有客户群体和将来的市场发展态势，结合东贝核心业务流程对信息化改造的迫切需求，对主要业务流程进行信息化改造，重组和优化了采购业务、外协业务、退废料、工装备件及工具采购等几十个工作流程，使东贝的组织机构和业务流程能够更加适应市场；

　　ERP实施 责权分明化解阻力

　　在实施初期，由于生产任务繁忙，东贝的部分中层管理人员和操作人员仍然按照过去的模式，先做手头的工作，把ERP当作是一种负担，随意操作，导致了数据录入不准确。东贝的员工开始怀疑ERP的有效性，为了能够将ERP顺利推行下去，公司高层经讨论确立了强硬的推进措施，公司对项目实施方神州数码实行项目付款与实施效果和完成时间挂钩，对内将项目进度与每一相关责任人的工作挂靠，每个中层干部先交纳1000元ERP实施风险保证金，在实施过程中，由信息中心和神码统一拟定各部门的实施推进计划，形成由东贝考核神码——神码考核东贝管理者的体系，对各类信息进行综合处理和考核，实施ERP以来，先后调离了6名中层，处罚2名没有按时完成进度的中层和28名未按要求操作的员工。

　　在强有力的措施下，公司上至主管下至员工对ERP真正开始重视了起来，项目的实施推进也顺畅了许多。

　　分阶段分层次培训，提高干部员工素质

　　在东贝的实施过程中，培训贯穿了实施的全过程，并且划分了不同的类型和层次，有针对性的对公司员工进行培训，首先进行的是概念培训，概念培训主要针对的对象是公司的中高层管理人员，2003年上半年ERP还未选型时，公司就专门骋请E-WORKS公司的2位专家顾问为公司32名中高层管理人员进行了3层培训，使其基本了解了ERP模块功能和各模块之间的联系，为ERP软件选型及实施奠定了基础，在选型确后，根据ERP实施计划的要求，信息中心和神州数码公司共同制订详细的培训计划，实施前对每个模块的概念、流程和功能进行培训、答疑，经过近百次的培训使相关人员对ERP有了全面的理解。为了提高信息中心专业人员的实际工作能力，由神州数码的顾问专家对ERP软件安装、系统管理、授权的管理设置、技术环境的建立以及DELPHI程序原理进行了2次系统培训，使东贝的专业人员在神州数码顾问不在场的时候也可以解决实施过程中出现的一些问题，。在实施的过程中，操作人员的培训是关键，从2004年年底至今，神码的顾问和东贝信息中心采取了循环培训，定期集中授课，并将用户手册发到每个人手上，要求自学，对操作人员提出的问题，由内部人员和神码的顾问进行及时的答疑，截止目前培训和现场答疑共计达到1100多人次，保证了操作人员能够顺利进行日常操作。无怪乎信息中心的成主管今日感慨到：神码真是做到了扶上船还要送一程。

　　东贝信息化的明天会更好

　　东贝的信息化实施目前已经跨越式的走出了一步，在信息化项目实施以来，保证了基础数据信息及时、准确、唯一的基础上，加强了对所发出信息能够实行全程跟踪、及时处理的机制，保证了信息在传递过程中不失真、不丢失，并且能够及时响应、及时反馈，同时还保证了反馈信息能够不断对信息系统进行修正，在东贝内部形成了一个闭环的信息控制管理系统，有效提高了信息系统的准确和有效性，使企业的综合能力得到提高，具体体现在以下几个方面：

　　1、通过神州数码ERP的实施，对经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务处理、财务报表、费用、固定资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。从库存管理的角度做到帐物相符，且财务能够及时监控到物流的情况，做到了管理规范化；

　　2、信息高度集成，实现业务经营数据在整个东贝公司内的快速传递和共享，使各部门可以及时了解和掌握所需要的信息；

　　3、规范了业务流程，改进了不合理的业务环节，堵塞管理漏洞，减少了人为的随意性；

　　4、部门之间的沟通更加顺畅高效，解决了以前条块分割各自为政的局；

　　5、真正实现对业务过程的事前计划、事中监控、以及事后分析；

　　东贝的信息化刚刚开始，朱总表示东贝将继续加大信息化建设的力度和资金投入，积极引入信息化人材并对现有人员继续培训，在目前ERP应用的基础上深化应用，下一步还将实施企业决策支持系统，为领导层的决策提供有利的信息依据，实现科技决策，全面增强东贝的核心竞争力，相信在神州数码管理系统有限公司这样优秀、专业且拥有大量实施经验的公司的全力配合下，东贝信息化的明天会更好。